第三是一家企业不能仅仅强调目标的政治正确而忽视个体的激励，应该严格遵循激励相容原则。一家成功企业的背后一定具有某种合伙人制度（阿里）、合伙人文化（伯克希尔），甚至合伙人精神。用美国强生公司罗伯特.伍德.约翰逊的话来说， “让你的总经理富起来，他们就会让你更富有”。对于企业内部员工如此，对待一家企业同样如此。强加企业实施和“不赚钱”的ESG和DEI在企业自身可持续发展都是问题的状态下却去思考社会和环境的可持续发展问题，这显然违反了激励相容原则。只有一家企业自身首先可持续发展才能使企业有机会为社会和环境可持续发展做出贡献。
第四是一家企业不能不计成本地推出一项制度，而是严格遵循成本收益平衡原则。一项制度是否建立应该最终取决于一家企业预期的这项制度建立的收益是否能够覆盖制度建立和运行的成本，而不是像波音DEI审查部门那样“一刀切”地“应建尽建”。在外部评级和监管压力下，ESG和DEI相关机构的建立和运行对于一家企业而言，不仅产生直接公司治理成本（在董事会中纷纷成立有关ESG的专业委员会、聘请专业机构编制发布ESG报告和ESG从业人员的招聘与培训），而且引发间接公司治理成本（一些企业以推进ESG之名、行骗取政府相关财政补贴之实；一些公司有动机从事“洗绿”和“漂绿”等机会主义行为），甚至成为压垮企业的最后一颗稻草。这显然背离了成本收益对称原则。
这里需要指出的是，“大企业病”将长期困扰着正在成长的企业，成为扼杀企业基业长青的毒瘤。因此，如何诊断和防治大企业病成为公司治理理论和实践不容忽视的重大公司治理现实和理论问题。
虽然不能一定避免，但我理解，如果一家企业的制度和文化时不时提醒经营者和相关决策者经常反复对照专业化分工、权利与责任对称、激励相容和成本收益平衡原则，及时发现问题，加以改正，将有助于缓减，甚至避免“大企业病”。
除了前面提到的美国的波音和中国民企阿里，我注意到，在2019年曾积极参与发表鼓吹兼顾利益相关者利益和ESG的商业圆桌会议《公司的目的》宣言的亚马逊近日宣布大幅裁员和精简机构，成为大企业病的一个新的案例。亚马逊宣布净裁1.4万个企业白领岗位，人力资源、云计算、ESM（卖家管理团队）等核心部门均是此次调整覆盖范围，部分团队甚至整建制解散。
一段时期以来，亚马逊被指责官僚主义导致的决策过程的缓慢化。亚马逊CEO安迪•杰西曾在2024年9月的内部备忘录中承认，公司出现了“为决策会议召开预备会议的预备会议”现象，以及“一长串经理觉得需要在议题推进前进行审查”的情况。他已经意识到，这种“会前会”文化，正在拖慢亚马逊整个组织的决策效率。
其实，对于一家肌体健康的企业，一个理想的状态也许是美国上个世纪80年代的私募股权投资革命时代被KKR收购后的Owens-Illinois的董事长所说的，“我们的助理不会有助理了，事实上我们自己也没有助理了”。
（注：本文根据郑志刚教授在2025年11月8日举办的第七届全国公司治理青年论坛的主旨演讲整理而成。本文仅代表作者观点。责任编辑邮箱：tao.feng@ftchinese.com）