投资者正从罗罗公司(Rolls-Royce)的经营情况好转中获利。随着图凡•埃尔金比尔吉奇(Tufan Erginbilgiç)于2023年1月上任，这家英国发动机制造商的利润去年增长了一倍多。该公司将恢复派息，其股价仅今年一年就上涨逾60%。这位前英国石油(BP)高管改组了该公司的高层团队，减少了重复工作，并裁减了中层管理人员，他一定对自己非常满意。但他也知道这些成果有多么脆弱。他表示，罗罗的中期目标是一个“里程碑，而不是终点。”
恢复管理者、员工和股东的好感，对任何陷入困境的企业的复苏都至关重要。从苹果(Apple)、福特(Ford)到施乐(Xerox)，一些最知名的企业都经历了自己的改革。范洁恩(Jane Fraser)领导下的花旗集团(Citigroup)是另一个正在发生转变的例子。仅靠清洗领导层、缩减员工人数或推出一些新技术，并不足以改变一家摇摇欲坠的公司。那么，企业应该做些什么呢？
如果领导者想要了解他们的公司需要什么样的转变，就必须对困境的程度有一个清晰的把握。是像英国石油在深水地平线(Deepwater Horizon)事故发生后濒临倒闭的那种救援行动？还是像Netflix那从DVD租赁向流媒体的战略转变？领导者还可以利用哪些潜在优势？
高层通常需要新鲜血液。无论首席执行官来自内部还是外部，是性格温和还是风格生硬，他们都需要对成功有一个清晰的认识，需要有不屈的决心来激发一种新的使命感，需要有执行计划的决心。董事会在选择合适人选领导企业发挥着关键作用，但承担重任的是首席执行官和高管团队。
当一家公司因债务管理不善和错误的支出决策而迷失方向时，财务重组很可能是不可避免的。削减成本、提高效率和提振生产力是改善运营的核心。但是，既要控制资产负债表，又不能扼杀未来的增长，这是一项挑战。企业战略可能也需要调整。正如一些公司在疫情期间的行动表明的那样，危机需要快速适应，需求的变化可能迫使企业放弃曾经的核心产品或服务。推迟必要的变革只会在日后困扰企业。
如果不恢复员工的信心，公司就不可能好转，而员工的信心与让投资者回心转意同样重要。组织的每个层面都需要参与转型。事实上，文化转型可能与修复企业的日常机制一样重要。例如，萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)重振了微软(Microsoft)，他将员工从“无所不知”(know-it-alls)转变为“无所不学”(learn-it-alls)，在整个企业培养了一种成长心态。
这就是首席执行官人际交往能力的重要性所在。关闭部门、解雇员工和转移资源的领导者需要清晰、谨慎地传达这些艰难的决定及其背后的原因。
当然，运气起了一定作用。罗罗的转型努力恰逢国防部门支出和招聘的复苏。数据显示，领导成功转型的首席执行官并不总能在其他地方复制他们的成功。归根结底，没有放之四海而皆准的模式。埃尔金比尔吉奇的强硬策略——他在加入罗罗后不久就称其为“燃烧的平台”，向员工灌输紧迫感——可能正在起作用。但在平静时期，他会改变自己的领导风格吗？一次成功好转并不能保证永远成功。成功的领导者是那些能够适应环境的人。