【本文是“中国企业家百人百访”的最新一篇。】
陈攀峰：留德硕士，熟练掌握五门语言，“出海远民企业管理咨询”创始人，畅销书《华为全球化》和《出海远航》作者，具备20多年国际化实战经验，先后在德国、法国、英国、西班牙、墨西哥、智利和美国工作。2001-2004年，就职于索尼欧洲高科技中心和欧洲工商管理学院；2005-2018年任华为欧洲行政管理部部长、华为智利副代表；2019年创立“出海远民企业管理咨询有限公司”以来，与天合光能、比亚迪、中国中车等公司展开全球化咨询合作，并在清华经管、交大安泰、北大国发院、长江商学院和领教工坊私董会做“中国企业全球化”授课。
以下是访谈实录：
陈攀峰问：你深耕中国企业出海全球化，并具备丰富的企业全球化视野和经验，刚刚出版了第二本书《出海远航-中国企业全球化之路》，请问你为什么在完成《华为全球化》后又写作并出版这第二本书呢？
陈攀峰：《华为全球化》出版之后，受到很多企业和读者的好评，但也有很多读者反馈：华为非常独特，大部分普通企业都与华为存在较大的差距，不是想学就能学得了的，而且华为出海时间较早，与华为当年出海相比，当前全球营商环境已经发生了翻天覆地的变化，企业出海要面临地缘政治与贸易摩擦、供应链安全审查、合规要求与本地化运营等诸多要求。很多读者希望我能写一本指导普通企业出海的书，这几年我利用给企业做出海辅导的机会，收集了大量中国企业出海的成功案例，于是总结完成了第二本书《出海远航-中国企业全球化之路》。首次提出了中国企业全球化可借鉴的“十大模式”和“十大理念”，一实一虚，还有全球化战略制定和跨文化团队管理的方法论，以更广泛的视角，覆盖多个行业的全球化案例，提炼适用于不同行业的全球化方法论。可以说《华为全球化》是中国企业出海标杆案例的深度剖析，《出海远航》则是普通企业出海的实战指南，这两本书共同构成了中国企业全球化“实践+理论”的知识体系，二者相辅相成，共同形成了中国企业全球化的完整知识图谱，为出海企业提供了从战略到落地的全方位参考。企业出海的挑战固然很大，但从这两本书可以看出，方法总比困难多，希望可以帮助更多企业在出海的过程中找到适合自己的全球化模式。
问：你在《出海远航》中有“不出海，就出局”的论点，企业都在考虑出海，你经常接触各类出海企业，你觉得出海企业目前处于什么状态？
陈攀峰：这两年，出海话题异常火热，企业的培训与咨询需求确实非常多。2019-2023年，我们服务的客户以大型头部企业为主，其全球化业务已经初具规模，我们主要协助其梳理全球化战略、提升海外营销能力、培养国际化人才梯队等。2024-2025年，由于国内市场饱和与竞争加剧、供应链安全与市场多元化需求、技术升级与品牌全球化，中小企业出海需求旺盛，大家仿佛都认为出海就是解决所有问题的“万能解药”，然而深入接触后我们也发现大部分企业其实都处于焦虑和观望中，实际加入到出海行业的企业只是一小部分。例如6月27日，我在泉州做了一场全球化的培训，现场来了300多名企业家，大家都翘首以待，当我问到多少企业已经在出海时，举手的只有十几家企业，计划出海的只有5家，其他绝大部分企业家是过来观望和学习的。
我们也发现当前大部分出海企业缺乏足够的出海能力，普遍面临“三无困境”：缺乏清晰的出海战略、缺乏国际化人才和缺乏海外市场洞察和对法律法规的了解。所以，一方面我鼓励中国企业“不出海，就出局”，因为全球化已成为企业发展的必选项，但另一方面，我也要提醒那些没有具备出海能力的企业，“乱出海，必出局”，出海绝非简单套用模板就能成功。如何出海可以有很多种解法，中小企业更需要的是量体裁衣的“生存型出海”策略，而非复制大企业的“扩张型出海”模式。
问：您认为目前中国企业出海面临哪些问题或者需要注意哪些坑呢？
陈攀峰：我们辅导了很多企业，他们经常会问我出海有哪些坑，又如何才能规避。我们总结了企业出海十大坑：第一是战略坑，企业缺乏出海战略，竞争定位模糊，生态协同缺失；第二是国别坑，错误选择国别，拓展顺序颠倒，缺乏国别洞察；第三是市场坑，市场调研缺失，销售模式失当，模式复制失灵；第四是客户坑，客户战略模糊，客户辨识能力不足，需求洞察滞后；第五是产品坑，首发产品策略失当，未明确海外业务重心，导致战略摇摆，产品力适配不足；第六是兼并坑，尽职调查盲区，文化整合壁垒，估值定价失当，整合管理失控；第七是人才坑，未匹配具备国际化经验的人才，缺乏本地化招聘策略，人才保留机制缺失，海外业务一把手更换频繁；第八是合规坑，包括贸易合规风险、财税合规漏洞、法律合规盲区（知识产权、数据隐私、劳工风险等）、环保合规风险等；第九是文化坑，跨文化沟通困难，节日与宗教冲突，决策风格冲突；第十是工厂坑，选址决策失误，产业链配套缺失，未评估基础设施与综合成本等。
尽管企业出海将面临这么多坑，我也要提醒大家，企业出海是不可能不踩坑的，就像学游泳不可能不呛水一样。真正的全球化能力，只能在出海的惊涛骇浪中练就，所以，战略上已经确定了要出海的企业，建议勇往直前，出海远航，遇到问题解决问题，在海外市场的实战搏击中不断成长。
问：作为出海远民的创始人，出海远民可以为中国企业出海提供哪些专业服务？这些服务有哪些独特之处？
陈攀峰：我们形成了“实战经验+理论框架+案例研究”三位一体的独特优势。我们的核心顾问团队均来自华为等海外高管团队，平均拥有20年以上的国际化实战经验，深度参与过全球多个市场的开拓与运营。在方法论层面，我们构建了完整的理论体系，针对企业全球化发展的不同阶段打造了阶梯式的专业服务，包括通过出海俱乐部提供专业咨询、线下公开课、企业内训等会员服务；“出海训练营”则采用线下培训与演练相结合，系统培养国际化人才；针对出海初期企业从十大维度诊断中小企业全球化阶段和能力，输出全球化建议书，为出海战略制定提供决策依据；针对海外建厂需求，提供包含政策、成本、供应链等关键要素的分析报告；针对一线管理者角色转身，通过“国家总经理发展项目”培养和储备国家总经理后备干部人才梯队，支撑企业中长期全球化发展。此外我们的出海咨询服务不仅仅是帮助企业借鉴标杆经验，而是结合企业发展阶段与“痛点”需求，与企业共创定制化、可落地的解决方案，并提供从战略到落地的“全周期陪跑”。
凭借丰富的行业积累，我们已为包括天合光能、比亚迪、中国中车、奇瑞、长安、一汽、雅迪、远景能源、TCL、美的、建发集团、模塑科技等众多头部企业提供专业服务。这些成功案例不仅验证了我们的方法论，更积累了宝贵的行业洞见，能够为不同发展阶段的企业提供精准的全球化战略支持。
问：越来越多的中小企业加入到出海浪潮中，但它们普遍缺乏国际资源，你们对这个企业群体有什么特殊服务？
陈攀峰：中小企业出海意愿强烈，但缺乏出海能力和国际化人才，如果光靠它们的内部资源，那很难在短时间内实现突破，从而会进一步影响团队的士气。我们设计定制了“出海业务拓展咨询服务项目”，主要包含四大模块：第一，通过现场调研，诊断海外业务发展现状，深入剖析海外业务增长瓶颈的根因，制定针对性建议。第二，通过海外市场、竞争、与客户洞察，定制海外战略规划，开展战略研讨会，统一思路，清晰制定海外市场规划与对策。第三，以海外客户洞察为依据，利用我们的海外专家资源，协同企业内部资源，双轨并行推进业务，实现“试点市场-标杆客户/渠道-区域复制”，建立关键客户关系，构建海外业务落地网络。第四，指导企业搭建海外团队，通过人才盘点与人才赋能、梳理搭建国际化组织架构、外派机制与考核激励机制的制度保障、国际化人才招聘、海外落地陪跑等多管齐下，从而提升客户海外团队营销能力，帮助中小企业打开海外市场，实现“0-1”突破。
问：你观察到中国企业在出海过程中，呈现出哪些优缺点？你对中国企业出海有哪些建议？
陈攀峰：我们在不同行业出海企业的咨询实践中发现，中国企业在出海时呈现出“硬实力强，软实力弱”的特点。中国企业的制造与成本控制能力、技术创新与产品迭代速度世界领先，我们已经成功地在很多行业“卷”向全球，让整个行业在全世界都没钱赚。但在软实力方面仍存在很多问题，例如品牌影响力差，无法形成产品的高溢价；跨文化管理能力不足，中外团队沟通和融合困难；合规与ESG意识不足，导致出海风险与违规成本增加；本土化能力欠缺，照搬国内经验，忽视当地市场需求和文化差异。未来成功的企业将是那些能够平衡全球资源、本土化运营和社会责任的企业，而非仅靠成本优势的“机会主义者”。
全球化是长期投入的过程，不能“打一枪换一个地方”，要坚持长期主义，拒绝机会主义。我建议企业一定要注重国际化人才培养与跨文化团队管理；企业可以建立“小步快跑”的试错机制，通过海外试点积累经验，审慎地选择出海策略；企业一定要借助专业咨询公司的能力，充分借鉴中国企业出海已经形成的成功经验和案例，选择适合自己的出海模式与路径，且不可盲目扩张或照搬国内模式。
（注：王英良，复旦大学国际政治经济学博士、FT中文网“资本与国家”专栏作家，主要研究产业竞争、跨国公司、全球政企关系等，目前在推动“中国企业家百人百访”这一栏目。陈攀峰工作微信chenpanfeng519。本文仅代表作者个人观点。责编邮箱bo.liu@ftchinese.com）